Made in Romania

Ar trebui sa folosim cat de mult putem din produsele fabricate in tara. Pentru ca fiecare cumparatura ar ajuta cu cate putin economia tarii, care si asa strabate perioada prea bine cunoscuta de toata lumea. A trecut destul de la schimbarea de sistem, asa ca am avut suficient timp sa le incercam pe toate. Este vremea sa devenim nostalgici, sa ne reamintim cum era atunci si sa schimbam ce putem, daca putem, acum.
Revolutiei din '89 i-au rezistat putine branduri. Asta pentru ca oricum nu existau prea multe produse in timpul comunismului, iar cele cateva care monopolizau piata au fost date uitarii. In primii ani de dupa '90, produsele made in Romania au fost inlaturate pentru a face loc celor occidentale. Dupa aproape 20 de ani in care Occidentul s-a amestecat cu Orientul, romanii incep sa-si aminteasca de cum mestecau aceeasi guma "Turbo" trei zile la rand, cum rezolvau probleme de matematica din "Petrica", cum construiau robotei din pachetele goale de tigari si visau cu ochii deschisi la o sticla de Brifcor. Dintre legende, in zilele noastre mai putem manca o supravietuitoare "Eugenia", in ambalaj lucios, fie sa bem un eroic "Brifcor", imbuteliat la doi litri. Cel mai cunoscut brand din acea vreme este insa "Rom", ciocolata impachetata in ambalajul tricolor. Dar sa le luam pe rand.
"Brifcorul" este una dintre cele mai reprezentative bauturi racoritoare cu gust de portocale din Romania comunista. Se gasea la bufet sau alimentara, in sticle de 0,33 litri, depozitate in lazi prafuite. Numele ales, reprezinta acronimul pentru "bautura racoritoare indigena cu fructe, carbonatata, de origine romana". Pentru prima data dupa 1989, "Brifcor" a reaparut pe rafturile magazinelor din Romania in anul 2000. S.C. Consult este firma suceveana care a inceput din nou sa imbutelieze sticle de "Brifcor". Asta pana in 2006, cand Romaqua Group a anuntat lansarea bauturii dupa reteta originala. Cele doua companii au fost nevoite sa lupte pentru drepturile de proprietate asupra numelui. Astfel, au aflat ca in 1996 marca "Brifcor" fusese inregistrata la OSIM de catre o alta companie. Desi firma respectiva nu s-a folosit niciodata de aceasta idee de afacere, detinea drepturile asupra brandului, impiedicandu-i pe ceilalti sa produca bautura. Cererile de inregistrare a marcii depuse de firmele Romaqua si Consult au fost respinse din aceasta cauza. Asta pana cand Romaqua a cerut in instanta intrarea in posesia drepturilor asupra titulaturii de "Brifcor". Acum, sucul este produs dupa reteta originala de compania germana D"Ohler si imbuteliat de Romaqua Group, la Busteni.
In 2009, un proces de rationalizare a cheltuielilor arata cam asa: demnitarii nu vor mai calatori cu avionul la clasa "business", ci la "economic", iar sumele alocate transportului cu taxiul vor fi reduse la minimum. In 1989, altfel stateau lucrurile. De exemplu, dulciurile, alaturi de alte "excentricitati" alimentare erau considerate inutile, astfel incat nu se producea, comercializa sau importa mai nimic. La vremea aceea, "Eugenia" era cel mai vestit desert. Doi biscuiti ovali, lipiti intre ei cu crema de ciocolata si rom, reprezinta simbolul multor copilarii. In momentul de fata, compania Dobrogea detine drepturile de folosire a brandului "Eugenia", dar exista multe alte companii care produc dupa aceeasi reteta.
Ciocolata Rom este produsul care a trecut Revolutia cu cel mai mare succes. Este brandul recunoscut pentru consecventa cu care, din '64 pana in zilele noastre si-a pastrat acelasi gust. Iar inainte de '89, era considerat batonul cu aroma cea mai aproape de libertate. Acum, "Rom" este produs de compania Cadburry, care a cumparat celebra Kandia-Excelent, ocazie cu care a avut loc si o reimprospatare a imaginii ciocolatei. "Rom" reprezinta una dintre cele mai populare ciocolate de pe piata din Romania, iar asta se datoreaza campaniilor de promovare de care a beneficiat.

Knowledge and human power are synonymous

Oare cum putem afla impactul proceselor de comunicare nonverbala asupra succesului nostru? Daca am fi lideri politici sau presedinti de stat, cunoasterea si folosirea nonverbalului face intr-adevar diferenta fata de contracandidati. Insa cand vine vorba de afaceri, iata cateva criterii la care ne putem raporta: oportunitatea de feedback, codurile mesajelor, puterea multiplicativa, puterea de a pastra mesajul si puterea de depasi selectivitatea. Astfel, plecand de la aceste criterii, comunicarea fata-in-fata, care este in proportie de 93 % guvernata de elemente nonverbale, ofera oportunitatea perfecta pentru un feedback rapid pentru persoanele angrenate. Mai mult, ofera o multitudine de mesaje codate, care sunt comunicate la diferite nivele in feluri cat mai variate. Furnizand puterea de a depasi selectivitatea, interactantii nu pot schimba canalul de comunicare. Insa, haideti sa vedem cum functioneaza toate acestea in situatii reale de business.
Spuneam ca unul dintre avantajele comunicarii fata in fata este acela de oferi feedback. Prin citirea acestui feedback, omul de afaceri poate sa isi adapteze continuu comportamentul pentru a intalni nevoile “speciale” ale persoanei din fata sa. Ca un exemplu al importantei primirii acestui feedback, persoanele care lucreaza in asigurari trebuie sa fie deschise la acest proces atunci cand fac o prezentare. In loc sa fie prea implicati in procesul livrarii prezentarii in fata prospectului, ei ar trebui sa descopere ceea ce gandeste acesta.
Iar pentru aceasta, ei trebuie sa se opresca din demersul lor, sa se uite si sa asculte. Nu degeaba avem doua urechi si doar o gura! In momentul in care asculta prospectul, este necesar sa se uite la limbajul corpului acestuia. Atunci trebuie depus un efort suplimentar pentru a observa ceea ce comunica limbajul corpului si ceea ce inseamna acel lucru pentru prezentare. Sa merg mai departe sau sa ma opresc aici pentru ca nu este interesant?
Semnale care tradeaza minciuna
Un alt aspect important in zona de business este descoperirea indicilor care dezvaluie minciuna. Sunt profesii, cum ar fi cele medicale, doctori, asistente, care sa fie reconfortanti indiferent de diagnoza care se identifica. La fel se intampla si in diplomatie, in avocatura sau in politica sau in business. Multe dintre aceste persoane invata sa se controleze si isi reduc foarte mult acel tip de comportament ce poate indica disconfort de toate tipurile. Marea majoritate oamenilor nu percep, cel putin constient, acest tip de semnale, poate doar cei care au o intuitie buna sau o judecata buna.
Iata cativa indicatori ai minciunii, in care au fost descoperite, prin analizarea miscarilor corpului urmatoarele: o descrestere a frecventei gesturile simple ale mainii, insa o crestere a contactelor mana-fata (atingerea nasului, acoperirea gurii, jucatul cu mana prin par sau atingerea spracenelor, tragerea lobului urechii), sporirea miscarilor de schimbare a pozitiei corpului (o persoana care nu are stare), folosirea cu obstinatie a miscarii unei singure maini, care pare sa-i indeparteze responsabilitatea persoanei in cauza. Desigur, mai exista si alte variatii aproape invizibile ale expresiilor faciale, care, in momentul in care sunt identificate pot fi unele dintre cele mai bune indicii ale minciunii.
Comunicarea nonverbala- esentiala in vanzari
O alta convingerea a mea este ca elementele comunicarii nonverbale sunt extrem de importante in vanzari. Fie pot sa arate daca prospectul este nerabdator, sceptic sau entuziast si interesat in timpul prezentarii. De unde reiese frumusetea nonverbalului in vanzari? Prospectul iti furnizeaza toate aceste informatii nonverbale fara a fi constient de ele. Daca acesta face frecvent contact vizual, se lasa pe spate pentru a asculta si se apleaca in fata pentru a vorbi, probabil va raspunde pozitiv la prezentarea ta de vanzari. Insa, atunci cand este nerabdator, se joaca cu obiectele, daca pare nelinistit, sigur nu este interesant de ceea ce ii prezinti.
De retinut pentru vanzari este antrenarea persoanelor responsabile pentru observarea oricarui fel de comportament negativ care va putea conduce mai traziu la pierderea vanzarii. De exemplu, pentru cei care lucreaza in domeniul asigurarilor, una dintre provocarile acestora este sa trateze diferentiat toate persoanele pe care le intalnesc. De aceea, in functie de tipurile comportamentele pe care le gaseste, acestia trebuie sa fie antrenati in indentificarea elementelor nonverbale pentru aceste tipuri si mai ales, cum sa ii abordeze pentru a avea succes.

Oamenii de succes se comporta ca si cand ei stiu ceea ce au de facut. Faptul ca deveniti constienti de anumite aspecte ale comunicarii nonverbale (care este un domeniu extrem de vast de studiat si investigat) va poate ajuta sa va transmiteti mesajele mai usor si sa preveniti neintelegerea lor. O strangerea de mana poate transmite un mesaj de acceptare daca este ferma si confortabila. Atunci cand ascultati, trebuie sa va aplecati usurel in fata, sa pastrati linistea si sa va concentrati la ceea ce spune persoana din fata voastra. Aici sunt doar cateva exemple de comportamente nonverbale care va pot da feedback si comunica anumite mesaje, ideal ar fi sa se “prescrie” un anumit tip de comportament nonverbal pentru fiecare profesie. Pana atunci, comunicati nonverbal zi de zi si ceas de ceas!
 

10 Things to Know About Applying for a Nonprofit Job

Is getting paid to make the world a better place your dream job? Here are 10 things you should know about making the transition to a nonprofit:
1. Nonprofits have all the same types of jobs as the for-profit sector—and then some. Just like businesses, nonprofits need accountants, web designers, managers, editors, and I.T. specialists, so there’s a good chance that whatever you do now has a counterpart in the nonprofit sector. On top of that, nonprofits have additional roles too, like volunteer organizers, fundraisers, and grant writers.
2. Nonprofits have fewer resources. Often—but not always—you’ll find nonprofit organizations have less money for salaries, plush office space, staff expansion, training, and other resources that help an organization run smoothly. It’s common for nonprofits to be understaffed, so you might be expected to wear several different hats. And if you’ve been working in the for-profit sector (as opposed to being straight out of college), you should probably expect a pay cut.
3. Passion matters. Like any employer, nonprofits screen candidates for skills and the ability to do the job well. But they also look for people who are really interested in their organization in particular—someone who specifically wants to work there, or on the issue they work on. They often look for employees who won’t see work as a 9-to-5 job, but who will really care about what they’re doing. That means they’ll be more likely to put in extra hours, go the extra mile, or make do with limited resources.
4. But passion will only get you so far. If you have passion for the issue but lack the skills to do the job well, that passion won’t take you very far. Be prepared to show you have the experience and skills to excel.
5. Your cover letter is key. Your cover letter is always important, but especially so for a nonprofit job. Use it to talk about why you care about the issue and the organization.
6. Drop the jargon. Make sure your resume doesn’t contain jargon that won’t make sense outside your industry. (You should do this for any job, of course. But particularly when applying at nonprofits, industry jargon can mark you as someone who won’t adapt well to the culture.)
7. Speak the language. Nonprofits have different terminology than the for-profit sector. For instance, you’re seeking work with their organization, not with their company. (Nonprofits aren’t companies.) They deal with donors, not shareholders or customers, and they often have an executive director rather than a CEO.
8. There’s a different bottom line. In business, the bottom line is financial. For nonprofits, it’s about having a positive effect in the world. You’ll be expected to share that perspective too, which can often mean longer hours at lower pay.
9. Make it clear up-front that you know what you’re getting into. If you’re moving into nonprofit work from the business world, hiring managers will appreciate knowing that you’re prepared for the differences you may encounter, particularly when it comes to pay structure.
10. Don’t believe the myths. While some nonprofits fit the stereotype of having a more laid-back, less rigorous culture, that doesn’t apply to all organizations. There are plenty of fast-paced, demanding nonprofits; in fact, there’s a growing movement in that direction. And that's good news for everyone who cares about making a difference in the world.
The Nonprofit Leader's Guide to Getting Results and former chief of staff of a successful nonprofit organization, where she oversaw day-to-day staff management, hiring, firing, and employee development. She now teaches other managers how to manage for results.

Auto-controlul

„Demonstrezi cine esti cu adevarat, nu prin atitudinea pe care o ai in perioadele de siguranta si de liniste, ci prin atitudinea pe care o ai in momentele dificile si in incercarile vietii”. Cat de adevarat. Calitatea noastra, ca fiinte umane, se vede cu mult mai bine in infruntarea unei probleme, decat in momentele lipsite de griji.
Oricine poate fi pozitiv, politicos si amabil, cand lucrurile merg bine. Ceea ce ii distinge pe oamenii cu caracter extraordinar de ceilalti este reactia pe care o au atunci cand viata ii confrunta cu una dintre inevitabilele sale obstacole. Acestia nu se prabusesc, nu se dau batuti. Gasesc in ei insisi resursele pentru a arata lumii latura lor cea mai buna, chiar mai mult decat in imprejurarile obisnuite.
Nici o viata nu e perfecta; a mea in niciun caz. Cu totii avem de infruntat probleme mai mici sau mai mari. Chiar in acest minut, exista parinti care pierd un copil. Chiar in acest moment, cineva a suferit un accident care ii va devasta pe cei dragi. Suferinta, pierdere, deceptii.
Nimeni nu trece prin viata fara a trai aceste incercari. Dar avem puterea de a alege sa ne ridicam deasupra circumstantelor exterioare. Avem intotdeauna optiunea de a ramane puternici si pozitivi atunci cand lucrurile merg prost.
Avem dreptul de a transforma pietrele de incercare in puncte de sprijin, de a ne folosi de obstacole pentru a ne construi o viata mai buna. Nu e vorba de sloganuri motivationale. Cred in acest adevar!
Auto-controlul in momentele dificile. Asta ii deosebeste pe lideri de mase. Este o minunata calitate, care ii inspira pe altii si care demonstreaza un spirit superior. Este o trasatura de caracter care va permite sa va construiti o viata minunata, de care veti fi mandri la sfarsitul ei.

Viata de dupa FMI

Guvernul de la Budapesta a refuzat adoptarea de noi măsuri de austeritate pentru a se încadra în ţinta de deficit impusă de Fondul Monetar Internaţional şi a rupt acordul cu instituţia financiară. Premierul Orban a recunoscut că este posibilă o creştere a deficitului la 4,1% faţă de ţinta de 3,8% în acest an. În plus, pentru 2011 deficitul bugetar ar putea ajunge la 4,5% din PIB în condiţiile în care se doreşte o creştere economică de 2,6%.

Este adevărat că o depăşire a ţintei de deficit poate avea efecte negative în ochii reprezentanţilor UE şi ai investitorilor de pe pieţele financiare, de care Ungaria este dependentă oarecum pentru a-şi asigura finanţarea.
Cu toate astea, cotaţiile forintului în raport cu euro şi-au revenit, la sfârşitul lunii iulie, la nivelul de dinaintea anunţului privind ruperea acordului cu FMI (17 iulie 2010). În aceste condiţii, socoteala de acasă a premierului Orban pare să se potrivească deocamdată cu cea din piaţa financiară.
Emisiunile de obligaţiuni lansate la doar două săptămâni după ce misiunea FMI a fost trimisă la plimbare s-a bucurat de un real succes, valoarea totală a titlurilor vândute depăşind cu şapte miliarde de forinţi (245 de milioane de euro) oferta iniţială de 20 de miliarde de forinţi (circa 700 de milioane de euro).
Dobânzile pentru emisiunile cu maturi­­tăţi cuprinse între trei şi zece ani s-au situat în intervalul 7,06% şi 7,19% pe an, niveluri practic ne­­­schimbate faţă de cele obţinute în perioada în care era în vigoare acordul cu FMI. Dacă Budapesta se bucură de încrederea investitorilor, în absenţa FMI, Bucureştiul, care este legat ombilical de Fond, nu a reuşit aceeaşi performanţă. Emisiunea de obligaţiuni lansată la sfârşitul lunii iulie de Ministerul român de Finanţe n-a putut fi plasată din cauza dobânzilor exagerate cerute de bănci.
Atitudinea României, care a adoptat unele dintre cele mai dure măsuri de austeritate din Europa, pentru a reduce deficitul bugetar la 6,8% până la sfârşitul acestui an, ca o condiţie de continuare a acordului cu FMI, nu se reflectă deocamdată în atitudinea investitorilor. În schimb, Ungaria îşi păstrează credibilitatea, cel puţin până-n prezent. Ironia face ca Ungaria să fi fost preferata FMI datorită măsurilor de reducere a cheltuielilor şi creşterea veniturilor bugetare introduse încă din 2006.
Din punct de vedere al cursului de schimb, leul a avut o evoluţie asemănătoare cu forintul, cu diferenţa că eforturile BNR de atenuare a deprecierii leului în raport cu principalele valute au fost mult mai evidente decât cele ale băncii centrale maghiare. Pentru România, o depreciere a forintului nu va face decât să crească competitivitatea importurilor provenite din Ungaria, ceea ce va adânci şi mai mult deficitul de cont curent.
Între­ruperea negocierilor dintre FMI şi Ungaria în­­­­seamnă că finanţarea deficitelor va fi asigurată exclusiv din împrumuturi contractate de pe piaţa financiară. Există economişti care consideră că, fără ajutorul instituţiilor finanţatoare internaţionale, Ungaria nu va putea să-şi îndeplinească obligaţiile în următorii doi ani. De exemplu, Peter Montaldo, analist la Nomura, crede că posibilitatea Ungariei să se finanţeze singură, fără ajutorul FMI, este „un mit", şi că, după alegerile locale de la sfârşitul anului, vor fi reluate negocierile. Ungaria trebuie să achite 5,25 miliarde de euro în perioada 2011-2012, iar încheierea unui nou acord cu FMI ar fi permis ca o bună parte din această datorie să fie reeşalonată.
Executivul maghiar continuă însă negocierile cu UE, promiţând să se încadreze într-un deficit bugetar de 3,8% din PIB până la sfârşitul acestui an, pentru ca anul viitor să coboare sub limita de 3%. „Dacă ne vom înţelege cu UE şi vom ajunge la nivelul de 3%, atunci ne va fi mai uşor să atragem fonduri de pe piaţa financiară", declară optimist Orban.
Ca alternativă la impunerea unor noi măsuri de austeritate, Ungaria a preferat să introducă o taxă de 0,25% pe cifra de afaceri a instituţiilor financiare, venitul suplimentar fiind estimat la 200 miliarde de forinţi (700 milioane de euro) doar pentru 2010. În plus, plafonarea salariilor la maximum două milioane de forinţi pentru bugetari se aplică şi companiilor la care statul este acţionar majoritar, inclusiv angajaţilor Băncii Centrale.
Premierul maghiar susţine că modalitatea prin care va fi atins obiectivul stabilit nu este subiect de negociere, deciziile de politică fiscală aparţinând exclusiv Executivului de la Budapesta. Banca Central-Europeană a criticat micşorarea salariilor angajaţilor din Banca Naţională, considerând că asemenea măsuri pun la îndoială independenţa politicii monetare. Orban a respins aceste acuzaţii, spunând că sunt o „insultă la adresa suveranităţii Ungariei".

Selectia de personal

1. Anticipează aisbergul!
Modelul Aisberg este cunoscut mai ales în domeniul comunicării și își are rădăcinile în "modelul aisberg al conştiinţei" al lui Sigmund Freud.
Freud a comparat comportamentul uman cu un aisberg plutitor. Presupunerea lui a fost că, în comportamentul nostru situațional de zi cu zi suntem conștienți de doar 10-20% din ceea ce ne determină comportamentul. Cu alte cuvinte 10-20% din comportamentul nostru este un comportament conştient, reprezentat prin ceea ce este vizibil deasupra suprafeţei apei. 80-90% din motivația pentru comportamentul nostru este inconştient şi este reprezentat de ceea ce este scufundat sub suprafața apei.
Presupoziţiile fundamentale ale modelului au fost deja aplicate în multe domenii diferite. Acest model nu este doar un pilon-cheie al teoriei comunicării, ci este folosit, de exemplu, și în legătură cu dezvoltarea organizațională, psihologie educaţională, managementul proiectelor şi/sau cultură corporatistă.
Modelul Aisberg prezentat aici (figura de mai jos) se referă la selecţia de personal. Ce procentaj din profilul unui candidat pot cunoaște companiile în timpul procesului de angajare? Ce procentaj rămâne ascuns?
2. Evită efectul Titanic
Secțiunea reprezentată de partea aisbergului aflată sub nivelul apei (80-90%) este decisivă pentru integrarea și retenția noilor angajați într-o companie și pentru performanţa pe termen lung. În procesul de recrutare-selecție există pericolul ca relația profesională să sufere, dacă compania nu descoperă adâncimile şi nu recunosc în prealabil semnalele de avertizare. Iar acest lucru are întotdeauna un impact asupra întregii echipe.
Instrumentele de evaluare persolog sunt vitale tocmai în acest cadru, al cunoașterii dincolo de suprafață. Ele nu analizează competenţele profesionale ale candidatului, ci abilitățile personale și sociale. Cu ajutorul instrumentelor persolog identificați candidatul care se potriveşte cel mai bine cu locul de muncă.

Oare De Ce ...??!!!

Unul dintre primele lucruri pe care trebuie sa le faca un ziarist (de economic, cel putin) este - la fel ca orice copil mic - sa intrebe “de ce”. De cate ori (v-)ati pus aceasta intrebare in ultimii ani?
Acum vreo doi-trei ani Romania era pe val. Crestere economica, salarii mari, credite pe toate drumurile, El Dorado imobiliar, chef de viata, vacante si in general consum. Mai ales pe datorie. Cum oare sa se intrebe cineva DE CE se faceau asa usor banii, atata vreme cat orice strategie aducea cresteri de "doua digituri". Sigur, asta nu ar fi schimbat cu nimic cursul istoriei si venirea crizei, dar, macar, ne-ar fi permis sa ne cunoastem un pic mai bine in momentul in care ar fi venit tsunami-ul financiar, cum il alinta toata lumea.
De vreo doi ani si ceva, in Romania a venit criza. Adusa de afara, ca o raceala puternica, care nu mai trecea cu niciun medicament, nici chiar cu panaceul universal al romanilor, celebrul placebo, folosit cu succes mai ales in ultimii 20 de ani, construit insa dupa aceeasi reteta valabila de 50 de ani. Din nou, nimeni nu se intreba DE CE ziaristii care prevesteau apocalipsa erau ignorati de atotstiutorii manageri sau (mai ales) guvernanti si DE CE s-a simtit atat de profund criza la noi (dincolo de niste explicatii banale si facile, precum "nici cei de afara nu au anticipat", "a fost o surpriza", "cea mai grea criza de dupa 1929", "asa ceva nu ai cum sa prevezi, cu atat mai mult sa preintampini"). .
Sigur, nici raspunsul la aceste intrebari nu ar fi schimbat, probabil, momentul cand Statele Unite, apoi Europa (si pe cale de consecinta si Romania, ca efect) si-ar fi revenit, dar, macar, ne-ar fi permis sa ne cunoastem un pic mai bine capacitatea de a administra banii - sau mai bine zis lipsa banilor - si nu ar fi trebuit sa platim dobanzile pe care le vom plati in anii ce vor veni. Pentru ca desi optimismul incepe usor-usor sa revina in lumea financiara - tot cu ajutorul presei mult-hulite-si-gasite-responsabile-pentru-dezastru - Romania se afunda pe zi ce trece in propria criza. De cate ori ati auzit in interpelarile parlamentare pusa intrebarea DE CE? De cate ori a justificat Guvernul DE CE a decis o masura sau alta, dincolo de cateva note de fundamentare, pentru care un middle manager dintr-o multinationala ar fi fost in cel mai bun caz penalizat cu 10% din salariu.
Piata e libera, la fel si preturile. Declarativ, asta suna foarte bine si un astfel de argument nu poate fi combatut, mai ales pentru un popor pentru care visul libertatii american inseamna doar imbogatire, nu si falimente, doar lipsa constrangerilor (libertate), dar nu si respectarea normelor (disciplina).Stie vreunul dintre ministri - urmariti cu atentie declaratiile recente ale domnului Tabara - cum se formeaza in realitate preturile si DE CE sunt atat de mari/mici? Cu sau fara criza, lista DE CE-urilor creste pe zi ce trece si, in lipsa unor raspunsuri pertinente, risca sa creeze o nebuloasa pe care nici macar clarvazatoarea Carmen Hara sau caracatita Paul nu ar mai putea sa o desluseasca. DE CE nici macar primul-ministru nu a stiut de stimulente?

DE CE nu stie nicio autoritate exact cati romani au doua sau mai multe case - daca tot se aproba si se respinge impozitul progresiv pe case -, desi cheltuielile publice pentru software si hardware sunt de zeci si sute de milioane de euro?
DE CE nu stie nimeni cati angajati lucreaza in fiecare luna la stat si pe ce pozitii, pentru a nu mai arunca din burta procente de reducere a numarului de angajati sau a fondului de salarii alocate?
DE CE trebuie acceptate conditiile FMI-ului pentru a primi un imprumut?
DE CE nu e pedepsit niciun parlamentar care voteaza gresit (e adevarat ca o greseala recunoscuta e pe jumatate iertata, dar, pe cale de consecinta, ar trebui si pe jumatate pedepsita)?
DE CE e un lucru bun/rau sa avem taxe mari? Sau DE CE e un lucru bun/rau sa avem taxe mici?
DE CE e un lucru bun/rau sa avem deficit bugetar mare?
Si, poate, mai important decat toate: DE CE atunci cand se intampla astfel de lucruri si nu exista raspunsuri la aceste intrebari, nimeni nu intreaba in continuare DE CE?

Win-win nu inseamna juma’-juma’

Cred ca un finantist bun este bun pentru ca reuseste sa vada dincolo de venituri si cheltuieli. Stiu si eu ce este un venit si ce este o cheltuiala. Asta nu ma transforma in finantist. Asta se invata la scoala sau dupa ce citesti o carte buna de finante.Un finantist bun poate sa vada mai departe de atat. Poate vedea cum poate „face bani” acolo unde altii nu vad. Probabil ca si din cauza asta sunt atat de bine platiti.

Un negociator bun este bun nu pentru ca stie tabla impartirii la doi. Asta se invata la scoala. Nu mai sunt la curent cu programa scolara din zilele noastre. La noi se facea insa in clasa a doua. Cred, totusi, ca a ramas in programa si se face in primele zece clase obligatorii.
Daca negocierea ar fi despre win-win, iar asta ar insemna 50%-50%, atunci toata lumea ar negocia usor. Am imparti diferenta la jumatate, iar apoi inca odata la jumatate si iar la jumatate...
Roger Fisher - directorul programului Harvard Negotiation Project - spunea ca „abilitatea de a vedea situatia asa cum o vede cealalta parte, indiferent cat de dificil ar fi acest lucru, este una dintre cele mai importante abilitati pe care le poate avea un negociator”. Harvard este una dintre cele mai bune scoli de negociere din lume, iar daca nu ati citit pana acum cartea lor Getting to Yes si sunteti pasionati de negociere, va recomand sa o faceti.
Studiile pe negociere conduse de Huthwaite International au scos la iveala faptul ca peste 80% din negocierile esuate au la baza conditii comerciale similare. Partile implicate ar putea sa se inteleaga. Ar avea marjele necesare pentru a face acest lucru. Si, cu toate acestea, nu incheie afacerea.
Credeti ca nu o fac pentru ca nu stiu tabla impartirii la doi?
Nu fac asta pentru ca win-win este o perceptie. Win-win nu este (neaparat) 50%-50%.
Este exact ca dragostea. Nu poti spune cu precizie ce anume te face sa simti fluturi in stomac. Ii simti!

In studiile de caz de negociere pe care le conduc este interesant de observat care sunt rezultatele pe care le obtin diverse echipe de negociatori. Toate echipele pleaca de la aceleasi premise, avand aceleasi conditii initiale. In functie de cum isi pregatesc negocierea, de puterea pe care o simt pe parcursul intalnirii si de abilitatile lor de persuasiune, rezultatele cu care vin la sfarsit sunt fundamental diferite. Unele echipe nu ajung la niciun rezultat dupa o ora de discutii. Altele ajung, insa rezultatele difera mult. Cele care ajung insa la rezultat se declara multumite si, in general, cred ca si cealalta parte este multumita.

Acesta este win-win. Perceptia ambelor parti ca au ceva de castigat din asta. S-ar putea sa fie mai putin, sau mai mult decat se asteptau sa fie. Dar sunt multumiti si vor sa faca lucrurile sa se intample.

Win-win poate fi un exact 50%-50%. La fel de bine cum poate fi 60%-40%. Sau 40%-60%.

Exact aici isi poate pune amprenta un negociator cu experienta. El incearca sa inteleaga cu adevarat care sunt nevoile partenerului de discutie. Face apoi efortul de a alinia obiectivele personale la aceste nevoi. Renunta de multe ori la orgoliul personal pentru a putea sa-l aduca “la masa pe partener” si se asigura ca acesta iese multumit de la discutie, indiferent unde se situeaza intre 0% si 100%.

Tot acest proces este extrem de dificil, dar este ceea ce il deosebeste pe negociatorul cu experienta de un negociator mediocru.

Sinele si alteritatea

Comunicarea interpersonala incepe prin comunicarea cu sine. Ea nu poate fi inteleasa, explicata i desfa urata eficient fara o raportare la conceptul de sine, pentru ca intre el i lume se afla o relatie directa. Existenta conceptiei despre sine este legata de con tientizarea sinelui i a celorlalti, iar comunicarea cu altii asigura dezvoltarea personalitatii, cre terea i afirmarea sinelui. Permanenta raportare la celalalt i la sine este un element inevitabil al interactiunii sociale. Maniera in care individul comunica cu ceilalti este puternic influentata de maniera in care el se percepe pe sine insu i, adica de valoarea i puterea pe care el i-o atribuie sie i. In toate formele de comunicare i indiferent de nivelul la care aceasta are loc, pivotul central al afirmarii eului este con tiinta de sine. „Maniera in care se valorizeaza pe sine determina maniera sa de a comunica cu ceilalti. Con tiinta de sine este forma de perceptie interiorizata prin care omul se raporteaza simultan la sine insu i, la lumea sa interioara, ca i la exterior, la lumea in care traie te. Con tiinta de sine este perceptia propriei identitati ca i parte a lumii”i. Imaginea de sine comporta o importanta majora pentru comportamentele noastre. Succesele conduc la noi succese, in timp ce e ecurile antreneaza noi e ecuri, ceea ce inseamna ca sinele are valoare reglatoare, putand antrena serii de succese i e ecuri, angajare sau neparticipare, exaltare sau inhibare. Ficher considera ca „sinele reprezinta elementul cheie, esential al comunicarii interpersonale”. Jung considera ca „sinele ar putea fi caracterizat drept un fel de compensatie a conflictului dintre interior i exterior. Aceasta formulare este adecvata in masura in care sinele are caracterul a ceva ce este un rezultat, tel atins, ceva constituit numai treptat i devenit perceptibil cu mari eforturi”ii. Adler i Towne in lucrarea „Comunicare i interactiune”, ne ofera o schematizare a conceptului de sine, considerand ca putem vorbi despre „sinele material”, constituit din sinele somatic care trimite la trasaturile fetei i conditiile fizice ale persoanei i sinele posesiv care face referire la tot ceea ce poseda o persoana. Celalalt tip este reprezentat de „sinele personal” i se refera la imaginea sinelui, incluzand sentimente, atitudini, interese, gesturi, calitati, defecte, care apartin persoanei respective; el face trimitere la identitatea de sine, ce include ideologia i identitatea abstracta a persoanei. Ceea ce asigura dezvoltarea sinelui, a personalitatii, nu este alta decat comunicarea, in cadrul careia are loc o prezentare, ceea ce inseamna a comunica unei alte persoane, verbal sau non-verbal, cate „ceva” despre propria persoana, „ceva” pe care nimeni nu poate sa-l cunoasca fara ajutorul tau.

Intr-un studiu efectuat asupra varstelor tipice pentru dezvoltarea conceptiei despre sine, Lewis i Brooks-Gunn au identificat trei componente diferite ale conceptiei despre sine:

sinele existential, sinele categorial i sinele intim iii. Sinele existential este prima componenta care se dezvolta in conceptia despre sine i cuprinde informatii despre propria persoana care-l fac pe individ sa fie special, conferindu-i unicitate. Daca sinele existential ne diferentiaza, sinele categorial ofera informatii despre asemanarea cu alti oameni, precum inaltimea, sexul, varsta etc. Sinele intim completeaza aceasta triada i face referire la imaginea de sine, evaluarea i stima de sine aparute atunci cand copilul incepe sa con tientizeze care sunt expectantele i pretentiile societatii. Cercetarile efectuate de catre psihologi au demonstrat ca deosebirea dintre om i majoritatea animalelor consta in aceea ca omul poseda o conceptie de sine i ca numai maimutele ar detine o conceptie asemanatoare cu a acestuia.

Indemnul biblic „Cunoa te-te pe tine insuti” capata io alta motivatie : pentru a-i cunoa te pe altii. In acest context,interrelationarea nu poate exista decat prin comunicare,pentru ca ea va asigura dezvoltarea personalitatii, cre terea i implinirea sinelui. Comunicarea nu poate fi gandita doar ca placere de a relationa, ci bucuria comunicarii provine din confirmari. Iar cea mai mare parte a comunicarilor noastre urmaresc acest scop, de a verifica in ceilalti imaginea noastra.

Stiinta de a ramane tu insuti in imprejurari care te depasesc, se invata.

Be Creative!!!The Elixir of Creativity!

What if we could change the world through play?

What if we could change the world through play? Or stimulate our creativity with humor? What if how we imagine was recognized as being more important than what we know?




According to Plato, “You can learn more about a person in one hour of play than in a year of conversation.” Since the beginning of time, play has been an important way for humans to express ourselves, unwind, and create. Historically, humans have used some form of play to act out our stories, experiences, and rituals. From art on caves to the epic Olympic games of Greece, play is part of who we are and how we express our creative energy.



From an evolutionary standpoint, research shows that if we frequently play, our cerebellum (a region of the brain that plays an important role in the integration of sensory perception and motor output) will increase in size. Whether we pursue it through dance, theater, sport or using Koosh balls in a meeting, play is an essential part of human nature and can help us to conceptualize, experiment, manipulate, and build something more effectively.



To spark and activate our creative side, we must be willing to summon a childlike self with a fearless and unrestricted attitude that allows us to take risks, have fun, be in the moment, and exercise our imaginative spirit. Unfortunately, many of us feel inhibited — especially when it comes to mixing work and play. But play is serious business! In fact, organizations around the world are recognizing the importance of play to their bottom line. Take Southwest Airlines, for example. Part of its explicit point of view states that individuals will rarely succeed at what they set out to do, unless they are having fun doing it. We couldn’t agree more!



Having fun through play is the means to accessing your creative energy. Play is an essential habit, therefore, in sparking your creative genius. So, the question becomes, how? How do we manifest play in our daily lives and make it a habit? Ways that we build our play muscles are outlined in our book, Stimulated! Habits to Spark Your Creative Genius at Work and we’ve outlined some of those tips here:



First, give yourself permission to play — what is it that will get you into a “playful” state of mind? Answer that question, then do it! Often times, we don’t even allow ourselves the luxury of thinking about playing, let alone actually engaging in play. Give yourself permission today.

Carve out specific time for play everyday — to get good at anything, we need to build the conditions to help form habits. Play is no different. If you want to “play” on a regular basis, you need to be intentional about when you will play and what you will do. Schedule play into your day as a priority.

Try something new — a new game, approach, a new food — anything that will get you in a “curious” state of mind. With that curiosity you will find learning. Being an engaged learner means that you are willing to take a little risk and try something out. Remember that childlike sense of self — fearless and unrestricted, willing to try new things and uninhibited in doing so. So, go ahead, be fearless!

Have a playful attitude — if you want to be more playful, don’t take yourself too seriously. Humor is one of the main staples of play. In fact, not only is humor a great way to play, it’s good for you! Researchers Shammi and Stuss maintain that “humor [is] a mechanism for coping with daily stressors.” What’s not to like about that?

Get lost in daydreaming — did you know that psychologists estimate that one-third to one-half of a person’s thoughts while awake are daydreams? That’s a lot of daydreaming going on! So, why not make the most of that time? Daydreams help us make new associations and connections. In fact, some of our greatest thinkers (Einstein, for example) were notorious for letting their minds wander to come up with big ideas. So, let your mind wander, grab a journal and record your daydreams — you never know where that next big idea will come from!

So make a commitment today to add more play into your daily life — whether at work or at home. Maybe we can’t change the world, but maybe we can make our own world a little more, well, playful. •

MOARTEA MOTIVAȚIEI TALE ȘI RENAȘTEREA EI

Hai să îţi spun ceva ce ştii deja.


________________________________________________________

“… undeva, de-a lungul timpului, te-ai schimbat, ai încetat

să mai fii tu. Ai lăsat oamenii să arate cu degetul spre tine şi

să îţi spună că nu eşti bun. Şi când lucrurile au început să

meargă prost, ai început să te uiţi după ceva sau cineva pe care

să învinuieşti… Lumea nu este tot timpul însorită şi plină de

curcubeie. Lumea e un loc dificil şi plin de răutate… şi nu mă

interesează cât de dur eşti, te va lovi şi te va pune în genunchi şi

te va ţine acolo permanent, dacă o laşi. Nici eu, nici tu şi

nimeni din lumea asta nu poate lovi aşa tare cum loveşte viaţa.

Dar nu e vorba despre cât de tare poţi să loveşti ci despre cât

de tare poţi să fii lovit şi să poţi merge înainte. Cât de mult poţi

să cari şi să mergi înainte. Aşa se câştigă luptele. Acum,

dacă ştii cât valorezi, du-te în lume şi cere ceea ce valorezi.

Dar trebuie să fii dispus să fii lovit. Şi nu ai voie să arăţi cu

degetul şi să spui că nu eşti ceea ce vrei să fii din cauza altora.

Laşii fac asta și tu nu eşti un laş. Eşti mai bun de atât. Te voi

iubi orice ar fi. Dar până nu începi să crezi în tine, nu ai o

viaţă.”

Leadership Dynamically: Achieve What Others Say is Impossible

Environmental conditions are changing rapidly; in these shifting conditions, traditional leadership models are not working. Information is available to everyone, at any time. Social networks are eroding the established hierarchy. Product development cycle times are increasing at a shocking pace. Market conditions are being set by a different set of rules. How can any modern-day leader function effectively given these enormous challenges?

In these turbulent times where outcomes are unpredictable, those who lead dynamically are succeeding. Dynamical leaders pay attention to three conditions to ensure an effective, highly functioning organization: coherence, resilience, and fitness. The leader who masters these conditions will achieve what others say is impossible!

Coherence
Coherence can be thought of as an interdependence of parts. An organization needs to be coherent with market conditions to remain a player in a given strategic space. Departments need coherence to ensure a strong coordination of activity. Teams need coherence of behavior to effectively work for the organization’s benefit. Patterns that build coherence are those that keep communication open and honest, ensure clarity of roles and responsibilities, build shared identity, and create a rhythm of high performance.

Resilence
Resilience is the ability to integrate, re-calibrate and recover quickly when challenged. The normal inclination is to fall back to familiar ground, carefully exploring until the change becomes familiar once again. Resilient leaders are constantly placing themselves in unfamiliar conditions, stretching their capacity to absorb and adjust. They seek what is different in perspective, approach, or opinion; connect across boundaries; and explore new ideas and technologies like a curious scientist. Resilient leaders are constantly looking for constraints in their thinking, decision-making, relationships, and behavior. They actively explore their filters, viewpoints, and judgments, constantly seek ways to break constraints and keep themselves open and adaptable. Patterns that build resilience include utilization of multiple perspectives, ongoing learning, and establishing feedback mechanisms for recycling learning back into the system for continued expansion of potential. The cycle of exploration and knowledge generation comes from external markets, interactions with customers, attention to shifting conditions, and curiosity of teammates. A resilient leader notices patterns of creativity, exploration, collaboration, and integration.
Fitness
Leaders who understand fitness are not thinking about athletics. Instead, they are constantly scanning their environment for potential surprises. They regard blips and trends as pieces of a larger puzzle to be solved. They know that these changes offer valuable information that beckons them to make meaning for their organization. These leaders have inquiring minds and seek to build organizational cultures that candidly talk about what is being noticed, are patient with different perspectives, and discern emerging patterns from random blips and trends.
How does paying attention to coherence, resilience and fitness ensure the capacity to accomplish what others think is impossible? Some leaders choose to focus their attention on building coherence. They focus on clarity of mission, vision, values, process improvements, performance objectives, and measurements. YES! These are needed and necessary. But they are not the only conditions for success. Coherence forms the ground floor of an effective organization, but what keeps an organization alive is resilience and fitness—the ability to adapt to what is important.

Sad as it may be, the environmental conditions we are experiencing now prohibit many organizations from developing a five-year strategic plan that is fully executionable. Dynamical leaders know their approach to business opportunities require constant vigilance for shifting environmental conditions and the ability to adapt with urgency. Operating in these conditions means that leaders must expand their focus grow their organizations capability to be resilient and fit into an environment of rapid change.
If you wish to learn more about this type of thinking and how to become a dynamical leader, check out the schedule for presentations and/or workshops on .


http://www.DynamicalLeadership.com

Managerii in comunicarea cu angajatii

Unii manageri cred ca eficienta in afaceri nu face casa buna cu comunicarea. Altii, asociaza gresit comunicarea cu hartogaraia sau birocratia. Astfel, se explica aversiunea fata de un grad inalt de comunicare. Sunt si situatii fericite. Liderii si managerii maturi realizeaza necesitatea de a trimite si a primi informatii catre subalterni, constant. Afla cum iti poti creste eforturile in directia comunicarii (atat cea interna, cat si cea externa).



1. Daca stiu eu, inseamna ca toata lumea stie.
Cea mai frecventa problema de comunicare este presupunerea falsa a conducerii ca atata timp cat detine o anumita informatie, este cunoscuta si la celelalte niveluri din organizatie. De cele mai multe ori, personalul este privat de aceste date, cu exceptia situatiei in care conducerea decide sa impartaseasca deliberat si cu grija informatia.
2. Uram birocratia – suntem pregatiti doar sa muncim
In momentul in care companiile se afla la inceput de drum, conducerea isi poate permite luxul de a nu fi impovarati cu ceea ce pare la prima vedere o incarcatura birocratica, prin aceasta intelegandu-se numeroase proceduri scrise. Pe masura ce organizatia se dezvolta, ca sa ramana eficienta, ea are nevoie de mai multa comunicare si de feedback din partea angajatiilor. Insa, acest tip de comunicare nu este peste tot apreciat. Ca rezultat, apar din ce in ce mai multe confuzii – cu exceptia situatiei in care superiorii realizeaza necesitatea unei comunicari de incredere.
3. Le-am spus tuturor, sau doar unora…?
O alta problema frecventa este faptul ca managerii nu valorizeaza comunicarea sau presupun ca aceasta vine de la sine. Drept rezultat, acestia nu sunt constienti de mesajul pe care l-au transmis si cui anume... chiar si atunci cand erau vizate toate publicurile
4. Ai inteles ceea ce ti-am transmis?
Daca este usor sa crezi ca ai transmis o informatie cuiva, lucrurile stau dificil cand incerci sa afli ca mesajul tau a fost decriptat corect de catre public. Din nefericire, iti vei da seama de aceasta problema doar in momentul in care va aparea o neintelegere majora.
5. Problemele noastre sunt prea mari ca sa mai ascultam problemele celorlalti!
Mai ales in situatiile in care personalul se afla sub stres, este mai usor sa rezolvi problemele care „ard”, cu dead-line urgent, decat problemele care sunt cu adevarat importante. Asadar, oamenii nu ii inteleg pe ceilalti. Invatati-va sa va faceti timp pentru a-i asculta pe ceilalti. Din pacate, acest tip de comunicare defectuoasa este descoperit prea tarziu.
6. Dar despre ce sa vorbim?
Problemele de comunicare pot aparea cand un manager fara experienta interpreteaza job-ul sau exlusiv drept „omul care rezolva problemele”. El este tentat sa nu comunice nimic daca nu exista probleme sau situatii de criza.
7. Nu valorificam datele.
Pe masura ce organizatia creste, managementul ei tinde sa se concentreze pe probleme care tin de eficienta. Deseori, apeleaza la programe care produc cantitati substantiale de date – informatie bruta care nu pare cu adevarat importanta. In aceste date se pot regasii anumite indicii despre probleme pe care le intampina angajatii.
8. Daca am nevoie de opinia ta, ti-o voi cere.
Problemele de comunicare pot aparea cand managementul pur si simplu ignora orice beneficiu adus de comunicarea interna. Unii manageri cred ca singurul rol al salariatiilor este acela de a-si face treaba.

Imparare a dire NO!!!

Quanto ti costa non sapere dire NO?
La vita si rimpicciolisce e si ingrandisce in proporzione al proprio coraggio. Anais Nin

Quando avevi 2 anni hai imparato a dire NO senza problemi.

Quella era l’età del No e forse non ti ricordi ma lo dicevi senza problemi a tutti i ‘grandi’

I genitori se lo aspettavano perchè stavi crescendo e stavi affermando i primi tuoi diritti di dire ‘questo non mi piace’.
Non avevi il problema di ‘chissà cosa penseranno’,chissa se rimarranno male,se si offendono …’
Tu eri al centro,con i tuoi bisogni,i tuoi desideri.
Come mai dopo questo NO è diventato in seguito così difficile da dire?
Molti sono cresciuti con l’idea che ad un certo punto bisogna compiacere gli altri,essere sempre buoni.

NO E’ UNA PAROLA A ZERO GRADI
No è una parola fredda.E’ come una doccia gelata che cade sulla testa di chi ti chiede un favore.
Col tuo NO tu neutralizzi e surgeli le sue aspettative.
CHi dice No è giudicato egoista,insensibile,str…
Difficile dire questo monosillabo se sei sensibile, generoso,altruista,vero?
Tanti costi e zero benefici
Molti crescendo hanno incominciato a credere che Dire No ha un costo da pagare
Se dico no allora succederà xxx …meglio dire sì
la regola del 2×1
Il SI’ che pensi di dover dire vale 2 NO:
NO a te stesso,ai tuoi bisogni
il che equivale a dare all’altra persona il controllo su di te
NO ad una chiarezza con l’altro
l’altra persona prenderà il tuo sì come qualcosa di sincero quando invece non è
COSTO :QUANTO TI COSTA?
• Rancore: si approfitta perché sono buono. la sensazione di non avere il controllo della propria vita e del proprio spazio e tempo
• Frustrazione : come ho potuto? perché Ho detto sì quando non volevo ?
• Stress,Nervosismo e tensioni che si riflettono nel corpo
• Ansia: devo fare anche questo e avevo già da fare ,non ho tempo per me
Cosa accadrebbe se riuscissi a farti rispettare riacquistando finalmente così la tua libertà di scelta e, soprattutto, quella personale?
Cosa accadrebbe se dicessi STOP a tutte queste situazioni?

Leggi qui Imparare a dire NO
Rompi il circolo vizioso Se dico no ..allora succederà xxxx
PRIMO PASSO: identifica la tua aspettativa negativa
Che cosa ti aspetti che succeda se con xxxxx ( o in questa situazione) dici No?
SECONDO PASSO: fai un check up realistico
Dopo aver messo a fuoco le tue aspettative’catastrofiche’
fai un rewind e guarda in modo realistico alla faccenda
Per esempio:
*se dico No deluderò quella persona/si arrabbierà….
obiezione: la nostra amicizia, il nostro rapporto dipende da questo favore?
*quanto è importante per me essere sincero e franco con xxxx?
*come mi sentirò Io a fare una cosa controvoglia?
*come mi sentirò verso l’altra persona?
Essere disponibile e troppo buono incoraggia gli altri a continuare a chiedere credendo che lo fai con piacere.
TERZO PASSO: preparati a dire NO
Dopo che hai fatto il check delle tue convinzioni
1 Anticipa la situazione che immagini avverrà e prova e riprova a dire NO per conto tuo,magari davanti ad uno specchio.

* che voce usi? (il tono e il volume)

* la tua voce è convincente?

* come posizioni il tuo corpo?
2 datti tempo per raccogliere le idee,riformulare la tua risposta in modo da non essere aggressivo o offendere l’altra persona.

3 Pratica..pratica..pratica

Il no è un muscolo che va allenato.

L’allenamento ti darà quella scioltezza di essere sempre più pronto a dire questa piccola parola con facilità.

Incomincia a far pratica con le persone con cui ti è più facile dirlo.

De ce Femeia Leader?

De ce leadership feminin?             

S-a demonstrat de-a lungul anilor ca femeile au capacitatea de a inspira si de a motiva prin incurajarea autenticitatii, de a crea o armonie intre logica si intuitie, gandire si sentimente. Rolul femeilor a devenit unul vital in acest secol iar fiecare dintre noi detinem puterea de a influenta, de a lua decizii, de a ne face urmati si de a crede in schimbare.
Dezvoltam acest proiect deoarece credem in stilul de leadership feminin bazat pe incredere, creativitate, inovatie si motivare. Viziunea noastra este de a pune in contact femeile dedicate dorintei lor de a fi lideri eficienti cu cele care se fac urmate zi de zi, astfel aceste modele autentice punand bazele unei societati orientate spre progres si dezvoltare sustenabila.
Intr-o lume caracterizata de un continuu dinamism, schimbare si expunere la riscuri mentinerea unui echilibru este tot mai dificila si astfel nevoia de leadership este tot mai accentuata. Armonia poate fi readusa printr-o comunicare eficienta, prin formarea unei echipe concentrate spre aceeasi viziune, prin lideri autentici care constientizeaza nevoile grupului si al caror stil de leadership incurajeaza initiativa celor care ii urmeaza.
Spirit feminin

A avea spirit feminin inseamna a avea capacitatea de a mobiliza si de a privi catre un orizont spre care ceilalti nu indraznesc. Zi de zi, femeia se confrunta cu provocari si decizii care pot avea un impact major atat asupra carierei, cat si asupra vietii personale. De aceea este necesar pentru aceasta sa cunoasca aspectele complexe ale evolutiei pe scara sociala si sa stie cum sa dezvolte o legatura durabila si puternica cu cei din jur.
Dorinta de schimbare

Avand in vedere faptul ca femeia nu mai are un singur rol, aceasta a reusit, de-a lungul timpului sa ocupe pozitii importante in toate domeniile de activitate. Desi societatea contemporana ne ofera numeroase modele de astfel de femei, de femei-lider, ne confruntam inca cu anumite stereotipii si prejudecati, pe care le putem depasi doar prin intelegerea corecta a structurilor si formelor care determina schimbarea raportului dintre barbat si femeie.

In the spotlight

De aceea, pentru a depasi aceste „limite” pe care le-am transmis din generatie in generatie, femeile trebuie sa renunte la imaginea de spectator si sa devina o parte a „piesei de teatru sociale”, iar barbatii trebuie sa priveasca si de cealalta parte a baricadei. Astfel, cu pasi marunti, dar siguri, avem posibilitatea de a descifra acest sistem si de a deveni unul dintre principalele sale mecanisme. De pe pozitia de leader, femeia creeaza acea legatura dintre forma si fond, ofera libertate de gandire, organizeaza si redefineste atitudini.

Leadership feminin – un stil de viata

Leadershipul feminin nu este doar un concept, ci devine si un stil de viata. Pentru ca leadershipul contureaza personalitatea, temperamentul, statul social, ducand in final la ceea ce se numeste structura unica a femeii. Fiecare intelege din perspectiva proprie acest statut, dar toate converg catre un epicentru al statuarii puterii de a conduce al femeii. Dar, dincolo de aceasta abilitatea, leadearshipul feminin se distinge prin modul autentic in care femeia contribuie, prin feminitate, la dezvoltarea societatii.

La femme d’entreprise

Astfel, indiferent de domeniul in care activeaza, femeia-lider este o persoana puternica si gandeste logic, dar are nevoie sa fie informata permanent si trebuie sa doreasca sa cunoasca cat mai mult, nu numai din domeniul sau. Avand in vedere toate aceste atribute si indatoriri, leaderul feminin are responsabilitatea de a fi mandra si fara prejudecati, doar asa reusind sa devina o „ femme d’entreprise”.

Exemple de femei leader de succes:
In Statele Unite, aproximativ jumatate din companiile private americane sunt detinute de femei. Companiile feminine creeaza constant job-uri si angajeaza mai multe persoane decat primele 500 de companii de top luate impreuna. In Marea Britanie, peste 600.000 de femei activeaza in antreprenoriat, aducand statului englez aproximativ 130 miliarde de lire sterline.

Motivatile care stau la baza intrarii femeilor in afaceri sunt foarte diferite de cele ale barbatilor, potrivit declaratiilor lui Margaret Heffeman, scriitor si antreprenor: ”Aceste femei sunt in cautarea unui loc unde isi pot dovedi calitatile. Pentru aceasta, majoritatea sunt dispuse sa isi asume un risc mai mare in cariera decat barbatii”.
Heffeman precizeaza ca aceasta nu se intampla datorita prostiei si inconstientei, ci mai degraba datorita disperarii: “De multe ori, femeile nu vad alte oportunitati, alte modalitati de a gasi un job, un anumit mod de a lucra care sa li se potriveasca”.
Femeile antreprenor isi dezvolta un stil propriu de a conduce. Acest stil nou de management nu are nimic din notiunile predefinite de competitie dura, agresivitate si leadership, sustine Heffeman. Pentru femeia antreprenor, organizarea, empatia si managementul relational reprezinta atuuri in conducerea unei companii.
Chey Garland, CEO al Garland Call Centres, o companie cu venituri anuale de peste 43 milioane de lire sterline, mizeaza pe managementul feminin. Compania dispunde de peste 3.000 de angajati in cele opt unitati call-center localizate in Hartlepool, Stockton si Middlesbrough.
Garland Call Centres ofera servicii back-office ca telesales, suport, asistenta tehnica pentru furnizorii de servicii financiare, telecomunicatii si Internet. Succesul companiei se datoreaza investitiilor in resursa umana, sustine Garland. Stilul ei personal de management se fundamenteaza pe credinta ca relatiile trebuie facute si mentinute sa lucreze pentru tine.
"Imi amintesc ca la inceput unul din colegii mei de gen masculin obisnuiau sa imi spuna ca ar putea face lucruri mult mai importante in timp ce eu imi pierd vremea vorbind la telefon, dar se inselase. Furnizam servicii de contabilitate la un pret rezonabil si imi cunosteam clientii prin telefon. Cu cat ii cunosti mai bine, cu atat mai mult poti sa gasesti o solutie atunci cand conditiile nu sunt intocmai favorabile", mentioneaza Garland.
Abilitatile femeii antreprenor, cum ar fi intuitia, abilitatea de a empatiza, de a conduce in loc de a comanda si a indeplini mai multe sarcini fara a se pierde in detalii sunt chiar valorile care le conduc afacerea, potrivit declaratiilor Hefferman.
Este foarte posibil ca aceste abilitati managerial sa nu aiba, totusi, nici o legatura cu genul persoanei, fie el masculin sau feminine, ci mai degraba cu talentul. Din punct de vedere istoric, apreciaza Hefferman, femeile au contat mult prea putin in ierarhia sociala a unui job, invatand pe parcurs cum sa isi asigure supravietuirea in lumea afacerilor.
Lipsa protectiei institutionale a impins cariera femeilor spre noi limite ale schimbarii de ambienta si atitudine, directie perfecta de dezvoltare pentru lumea irationala si imprevizibila a afacerilor secolului 21.
Pentru unele din femeile antreprenor, ritmul schimbarii este destul de lent.
Sophie Tranchell, director general al companiei Divine Chocolate, furnizor de ciocolata obtinuta din cacao importata din Ghana pentru piata britanica, lucreaza cu cei mai mari retailer din tara si adesea se simte in minoritate.
“In prezent, cele mai mari zece personalitati in retail-ul din Marea Britanie sunt de gen masculin. Ma gandesc ca, in 2007, cum ar putea ca toti acesti oameni sa fie barbati? De ce administrarea unui supermarket ar fi o activitate in principal masculina?”, se intreaba Tranchell, precizand ca este posibil ca femeile sa nu simta nici o atractie fata de astfel de joburi.
Schimbarea, insa, se apropie cu pasi repezi, cel putin pe piata britanica. In momentul in care aceasta va intra puternic in mediul managerial, transformarile aferente ar putea lasa o amprenta profunda in organizatii.

Life Coaching

Serviciile profesioniste de coaching sunt adresate tutror  celor interesati de imbunatatirea propriilor performante, eliminarea blocajelor, cresterea eficientei si a satisfactiei profesionale, maximizarea potentialului propriu, dezvoltare personala.                       
Intrebari frecvente
• Ce este coaching-ul?
Coaching-ul este un parteneriat pentru performanta. Presupune o relatie profesionala unica, menita sa ajute clientul sa stabileasca si sa atinga obiective care sunt cu adevarat definitorii si pline de sens pentru el. Implicand clientul intr-un proces de explorare si descoperire personala, de stabilire a scopurilor si de implementare a unui plan de actiune specific, urmat de un feedback adecvat, coaching-ul conduce in timp la obtinerea unor rezultate extraordinare.

• Prin ce este coaching-ul diferit de de psihoterapie sau de consultanta?

Coaching versus psihoterapie
Desi, ca si psihoterapia, coaching-ul este un demers individual si centrat pe client, el se adreseaza persoanelor "normale" care vor sa isi optimizeze performantele. Terapia vizeaza tranzitia de la o stare disfunctionala la o stare functionala, in timp ce coaching-ul isi propune tranzitia de la o stare functionala la o stare optima.
Coaching versus consultanta

Coaching-ul se aseamana cu consultanta prin aceea ca este orientat catre rezultate cuantificabile, pornind de la triada viziune, misiune,valori. Diferenta majora dintre coaching si consultanta, training, mentoring rezida in faptul ca cel care este in postura de coach nu ofera expertiza si nici sfaturi. Un coach veritabil porneste de la presupozitia conform careia clientul are toate resursele necesare schimbarii, inclusiv abilitatea de a descoperi si utiliza aceste resurse. In mod paradoxal, oamenii progreseaza mult mai repede atunci când nu li se furnizeaza solutii din exterior.

• Cui se adreseaza coaching-ul?
In sens larg, coaching-ul se adreseaza tuturor celor care vor sa-si optimizeze performantele si sa realizeze o schimbare pozitiva in viata lor. O singura conditie trebuie indeplinita: sa fie dispusi a reflecta asupra experientelor lor si a invata din aceste experiente.
In special, coaching-ul se adreseaza :
• antreprenorilor care doresc sa-si extinda afacerea sau care intampina blocaje repetate in actiunile lor
• managerilor care doresc sa imbunatateasca performantele subordonatilor sau propriile abilitati de conducere/ comunicare
• persoanelor care doresc o schimbare in viata personala sau profesionala

• persoanelor carora le lipseste o directie clara, care se simt demotivate sau care gasesc prea putin sens in activitatea lor

• Ce obtin prin coaching?
Coaching-ul este un sistem metodic si foarte eficient de actualizare a potentialului uman. Un sondaj intreprins in 1998 de International Coaching Federation a evidentiat faptul ca 98.5 % din clientii intervievati au considerat investitia in coaching foarte valoroasa si profitabila.
Principalele beneficii ale coaching-ului includ:
• O perspectiva mai larga asupra propriei persoane, a relatiilor cu ceilalti si asupra propriei afaceri

• Elaborarea unei viziuni si a unei misiuni personale (sau a organizatiei) bazate pe valori proprii, autentice
• Stabilirea unei directii clare de dezvoltare

• Stabilirea obiectivelor si definirea prioritatilor
• Imbunatatirea performantelor
• Cresterea eficientei

• Depasirea blocajelor interne si a obstacolelor externe

• Imbunatatirea capacitatii decizionale

• Dezvoltarea abilitatilor de comunicare si interelationare

• Un mai bun management al timpului

• Un mai bun management al crizelor
• Obtinerea unui echilibru in toate aspectele vietii
• Cat timp dureaza un program de coaching?
In mod obisnuit, un program de coaching implica un angajament pe o perioada de 3-6 luni, frecventa intalnirilor fiind 1/ saptamana. In functie de nevoile clientului si de progresele sale, aceasta perioada poate creste sau se poate reduce sensibil.

"Ordinary life is pretty complicated stuff". Si devine din ce in ce mai complicata. Este din ce in ce mai greu de stabilit ce ne-ar putea face fericiti si cum putem sa ajungem sa obtinem acel ceva. Nu avem nici o problema din punct de vedere psihologic, dar exista zone in care am putea sa depunem mai mult efort, daca ni se indica doar o directie.

Acestui gen de oameni i se adreseaza life coaching-ul. O serie de practici cu tenta psiho-terapeuta menite a aduce individul mai aproape de obiectivele sale, indiferent daca acestea sunt de natura profesionala sau personala.

Activitati importante?...Urgente?...sau poate doar interesante!

Din cand in cand, prinsa in munca de zi cu zi, ma intreb: Cat de importanta este de fapt aceasta activitate? Si dupa ce am evaluat importanta, decid sa o continui, sa o aman pentru o data ulterioara, sa o deleg sau sa o abandonez…

Am invatat aceasta intrebare esentiala datorita lui Stephen Covey – cel care a revolutionat modul in care mediul de business percepe (si aloca) timpul.
Stephen Covey sustine ca ne petrecem timpul cu activitati ce pot fi clasificate in functie de urgenta si importanta. Astfel, urgent este ceva care “trebuie” sa se intample acum si ne cere o atentie imediata. Urgentele ne provoaca, ies in evidenta, aproape ca “tipa la noi”. Pe de alta parte, o activitate importanta este cea are substanta in timp, care aduce o contributie pe termen lung.
Iata cele 4 cadrane (descrise de Stephen Covey in “Eficienta in 7 trepte”, Editura Allfa, 2002):

Stephen Covey - important si urgent
Fiecare cadran este diferit si include un anumit tip de activitati.
Cadranul I (urgent si important) este cadranul oamenilor dominati de “crize si probleme”. Un om pe care l-am defini ca “stresat” isi petrece probabil mare parte din timp aici, rezolvand urgente si avand un stil de “manager pompier” (mereu in cautarea unui incendiu care trebuie stins).
In mediul profesional, multe organizatii isi petrec majoritatea timpului in acest cadran, avand chiar valori organizationale de tipul “sense of urgency” (simt al urgentei).
Cadranul I contine activitati importante, insa a sta foarte mult timp aici este extrem de obositor si aduce multa tensiune si oboseala pe termen lung.
Cadranul III (urgent si neimportant) este destinat activitatilor care se intampla repede (sau altii ne cer sa se intample repede) dar care nu au o importanta foarte mare in sine.
Este esential sa diferentiem intre cadranul I si III, deoarece multi manageri si multe organizatii fac aceasta confuzie – dau o importanta prea mare unor activitati in esenta banale. De exemplu, in organizatiile de vanzari este deseori considerat nepotrivit sa nu raspunzi pe loc la telefon, indiferent de momentul zilei in care te-ai afla. Aceasta asteptare iti poate induce presiunea de a te intrerupe intotdeauna cand suna cineva, chair daca apelul respectiv este relativ neimportant si poate fi amanat la un interval de timp rezonabil.
Cadranul IV (nici urgent, nici important). Aici regasim activitatile care “ne manaca” sau “ne pierd” timpul. Includem aici emisiunile la televizor la care privim fara un interes real, doar ca sa treaca timpul, “a treia cafea” cu colegul de serviciu, surfing-ul pe Internet fara a urmari ceva util, fumatul etc.
Este important sa programam in agenda noastra activitati si timp pentru relaxare benefica, care sa ne aduca placere (care pot fi sport, dans, timp cu familia si prietenii, pauza la locul de munca etc). In cazul in care nu vom include acest timp, inconstient ne vom lua pauze (de tipul activitatilor nici important, nici urgent) dar timpul petrecut asa nu va fi neaparat de calitate.
Cadranul II (important dar nu urgent)
A petrece cat mai mult timp aici este solutia unui management personal eficient. In acest cadran regasim activitatile care ne definesc, care sunt cu adevarat importante pentru noi. Cadranul II cuprinde acele activitati care nu “ard”, dar a caror amanare la nesfarsit ne va costa.
Aici includem “timpul de calitate” pe care il petrecem pentru a ne indeplini rolurile noastre fundamentale. Si iata cateva exemple: timpul de calitate petrecut cu familia, joaca impreuna cu copii, momentele de intimitate petrecute impreuna cu partenerul, impartasirea bucuriilor dar si a framantarilor alaturi de prietenii dragi, activitatile profesionale care ne aduc cu adevarat valoare si care ne imbogatesc…
Cum putem sta mai mult in cadranul II (important dar nu urgent):
1.Asuma-ti responsabilitatea cu privire la timpul tau (si la viata ta). Timpul este viata ta iar tu decizi care este cel mai bun mod de a petrece acest timp pentru tine.
2.Planifica. In mod paradoxal, pentru a avea mai mult timp este nevoie sa stim ce vrem sa facem cu el. Ia-ti regulat timp pentru planificare (de exemplu 2 ore pe saptamana) in care sa nu faci nimic, ci doar sa te gandesti la ce iti doresti sa faci. Timpul pentru planificare este cel putin la fel de important ca si timpul pentru actiune!
3.Echilibru. Viata noastra este “rotunda” si implicit avem nevoie de o paleta suficient de mare de activitati si interese. Suntem in cadranul II in cazul in care activitatile noastre sunt suficient de diverse si se impart intre casa, relatie de cuplu, familie, activitate profesionala, relaxare, prieteni si spiritualitate.

Contractiile relationale

E o realitate faptul ca traim intr-o societate de consum. Ne sunt induse nevoi si mai ales dorinte din toate partile. In mass-media, publicitate, de catre cei din jur. Ajungem sa ne dorim si sa avem lucruri de care nu avem nevoie. Si apoi ne gasim scuze cum ca meritam sa ne rasfatam din cand in cand.

Acest fenomen se aplica si la nivelul relatiilor de cuplu. Avem din ce in ce mai multe oferte. De cele mai multe ori sunt incercari superficiale. Cumva se testeaza terenul Se poate numi si SPAM RELATIONAL.
La el sunt supuse mai ales persoanele de sex feminin. Dar nu doar ele. Ce riscuri exista ? Faptul ca nu mai exista alegeri in adevaratul sens al cuvantului. Ajungem sa alegem din cei care ne aleg pe noi. Iar daca calitatea lor este indoielnica atunci degeaba avem multe oferte.
Tocmai am terminat de citit Kundera - Iubiri Caraghioase. Mi se pare ca pierdem calitatea si profunzimea unor relatii, sub presiunea societatii si a spamului la care suntem supusi.
Un citat din carte mi-a atras atentia : ”
*”In viata , prietene, nu se pune chestiunea de a cuceri un numar cat mai mare de femei, pentru ca acest succes e doar aparent. Se pune deci chestiunea de a-ti cultiva, mai curand, propria exigenta, fiindca in ea se oglindeste masura adevaratei valori personale. Tine minte deci, prietene, adevaratul pescar arunca pestii mici inapoi in apa” *
Un concept din psihologia reclamei se refera la comportamentul consumatorului in urmatoarea directie. Se numeste teoria alegerii secundare.
De ex. atunci cand mergi la cumparaturi si vrei sa cumperi tigari sau suc. Daca nu gasesti pepsi..care ar fi alegerile tale secundare? Ar putea fi coca-cola. Dar daca nici asta nu au (poate esti intr-un magazin de la sat )–> care ar fi cea de-a treia alegere ? Poate american cola sau poate apa minerala. Acelasi sistem se aplica si la nivel de tigari, pateu, detergent.
De aceea unul din scopurile companiilor nu este neaparat de a face sa cumperi de la ei, cat sa elimine concurenta de pe acel magazin. Se ajunge la asa zisa exclusivitate, care nu face decat sa dauneze clientilor si alegerilor lor, care vor fi conditionate.
Acelasi lucru se intampla si la nivelul relational. Avem alegeri principale. Persoane cu care am dori sa ne petrecem ziua. Care ne atrag foarte mult. Si avem second si third choices ( mai multe sau mai putine in functie si de criteriile minime pe care le stabileste fiecare). Cand first choice nu e disponibil , ce alegem ?
Second .. Daca second choice nu este disponibil ?
Si de aici intram in adevarate ecuatii relationale. Intr-o zi primim o invitatie de la third choice, desi noi am dori sa iesim cu first choice. Refuzam third choice, abordam first choice, suntem refuzati, si ajungem sa petrecem ziua cu second choice.
Lucrurile pot merge mai departe. Ce facem daca pentru second choice-ul nostru suntem first choice ? Ne simtim bine probabil.. Dar daca pentru first choice-ul nostru suntem third choice ?
Pana de curand credeam ca fenomenul asta se petrece doar la nivelul tinerilor, dar este impartasit si de persoane mature, casatorite chiar. Si ce este interesant, ajunge sa fie tolerat tacit de ambii parteneri.
Ce mi se pare trist e faptul ca unii ii prinde vartejul asta relational si ajung sa se piarda. Ajung sa creada ca au ce-si doresc si mai putin ce au nevoie.
Sa fie vorba de o patologie la nivel relational sau sa fie un viitor al relatiilor spre care ne indreptam si pentru care trebuie sa ne adaptam ?

Care este scopul vietii noastre?

Care este scopul vietii?

Trebuie să recunosc că m-a intrigat si pe mine o lungă perioadă de timp acest fapt. După ce am devorat mai multe teorii în acest domeniu, am amestecat totul cu păreri personale si a rezultat o ecuatie matematică cât se poate de evidentă.
Crezi că scopul tău pe Pământ este să muncesti 8 ore pe zi, să plătesti taxesi să îti iei un concediu anual prea scurt? Sau ai putea spune că scopul tău este să îti cumperi un apartament si să faci copii, apoi esti linistit pentru că ti-ai făcut datoria onorabil. Si care e scopul lor pe Pământ? Să îti cumpere o casă si să facă alti copii? Si care e scopul copiilor lor? Să îti cumpere o casă si să facă alti copii? Deci scopul nostru este procrearea? Si care este scopul procreării?
În lipsă de directie, ne ascundem în spatele faptului că trebuie să ducem familia mai departe, traditia, valorile morale. Că trebuie să facem totul “ca la carte”, ca ăsta este firul normal al vietii. Dar care e scopul?

Care este teoria clasică? Totul a fost creat dintr-o explozie si de acolo a rezultat un Univers mort, in afară de planeta noastră care e bine mersi, perfect creată si gândită si un nene care e în ceruri ne-a trimis aici cu un scop anume. Să ce? Să facem ce anume? Da, există scopuri pentru Planeta noastră, pentru a prospera, există sacrificii umane pentru a ajuta acest lucru. Dar tot nu reprezintă scopul vietii.

Absolut nimic din tot ce faci nu reprezintă un scop al vietii, ci doar o experientă pe care ai ales să o ai aici pe Pământ, înainte de a te reîntoarce în formă spirituală, unde nu poti experimenta tot ce simti în formă fizică. Crezi ca are importantă scoala pe care o faci? Salariul pe care îl ai? Casa pe care ti-o cumperi? Copii pe care îi faci? Opreste-te un pic si gândeste la rece, nu doar din punctul de vedere al automatismului social care dictează anumiti factori de continuitate robotică.
Ne nastem, trăim, murim, ne reîncarnăm, iar trăim, iar murim. Si care e scopul? Scopul este simplu si clar: viata este un simplu joc. Atât. După ce vom muri, se va trage cortina si noi – actorii de pe scenă ne vom ridica, ne vom îmbrătisa si vom alege să experimentăm iar diverse aspecte ale vietii pe Pământ, sau chiar alte planete. Crezi că Dumnezeu te-a pus aici cu un scop? Ce-ar fi dacă ti-ai spune că, desi Dumnezeu există, tu faci parte din el si TU ai decis să vii pe Pământ si ai ales corpul în care te afli acum? Ti-ai creat o schită a viitoarei tale experiente pe Pământ, dar ai libera alegere de a schimba acest fapt oricând.
Cum văd eu scopul vietii pe Pământ?
Scopul este acela de a trăi cu pasiune, de a-ti urma visurile, de a avea încredere în tine, de a ignora miliardele de oameni care în vecii vecilor te vor descuraja, pentru că nu vor ca tu să faci ceea ce lor le-a fost teamă să încerce. Scopul vietii este să fim copii jucăusi si putini nebuni, să savurăm absolut fiecare secundă aici, să creăm experiente cât mai utile, să iubim sincer si cu pasiune, să avem în permanentă acel nivel de energie care ne face să simtim că trăim. Apoi, după ce Mama ne va chema acasă, vom alege să revenim sub altă formă si să o luăm de la capăt.
Ce rămâne de făcut?
Trăieste, iubeste, suferă, mentine sufletul de copil, experimentează, nu te descuraja, îmbrătisează miracolul vietii, chiar si atunci când suferi cel mai mult. Nu te lăsa furat de mirajul robotizării din societate si nu deveni dependent de acordul altora. Alege-ti unul sau mai multe visuri si începe o călătorie spre a le împlini. Nu rezultatul contează, cât drumul până acolo.
Ai încredere în tine, pentru că faci parte din aceeasi esentă divină care ne leagă pe toti. Nu-ti înfrâna plăcerile, pentru că în final nimeni nu te va pedepsi pentru că te-ai lăsat pradă lor. Nu esti acest corp în care te afli, ci mult mai mult. Ai ales să vii aici, dar dacă îti înfrânezi toate visurile si te lasi descurajat, nu vei avea parte de o experientă deosebită în acest minunat teren de joacă.

Cine a văzut speranţa, nu o mai uită. O caută sub toate cerurile şi printre toţi oamenii. Şi visează că într-o zi o va întâlni din nou, nu ştie unde, poate între ai săi. Haideti sa o cautam si noi neincetat...

IQ vs. EQ

Inainte de a se defini termenul de Inteligenta Emotionala caracteristile sale erau definite prin termeni precum „caracter”, „personalitate”, „abilitati fine” sau „maturitate”. In Statele Unite ale Americii companiile de varf au introdus Inteligenta Emotionala ca o componenta vitala a filozofiei de conducere a oricarei organizatii de succes. In gereral este acceptat ca Inteligenta Emotionala este o conditie esentiala pentru toate training-urile manageriale. Angajatii realizeaza rapid ca oamenii inteligenti emotional sunt o avere pentru orice companie deoarece emotiile sunt o parte integranta a naturii umane.Emotiile ne conduc viata; uneori scapa de sub control si nu avem dispozitia necesara sa le controlam. Multe persoane isi traiesc vieta fiind infirmi emotional; nefiind capabili sa inteleaga complet si /sau sa exprime ceea ce simt. Zona emotionala nu este un subiect taboo. Felul in care emotiile noastre functioneaza reprezinta o stiinta in adevaratul sens al cuvantului. Inteligenta Emotionala implica un proces indelung de dezvoltare personala continua.

Putine persoane recunosc cat de neantrenati sunt cand vine vorba de comunicare intima si exprimarea sentimentelor, cine suntem cu adevarat, si de ce simtim cu adevarat. Pana recent, activitatile si procesele mentale au fost estimate ca fiind mai importante ca cele emotionale. In realitate ambele sunt de importante egale. Inteligenta Emotionala implica readucerea emotiilor la adevaratul lor loc in viata noastra de zi cu zi, utilizarea ei este relevanta pentru oricine si este aplicabila in toate mediile si profesiile.

Descoperiri in urma cercetarilor?                    

Se pune urmatoarea intrebare: Este inteligenta emotionala o predictie mai buna pentru succes decat abilitatile tehnice si intelectuale?
Daniel Goleman a condus un studiu in 1998 in care a aplicat 15 chei de competenta managerilor. Patru din acestea erau legate de abilitati tehnice si intelectuale, unde restul ar putea fi privite ca si competente emotionale.
Rezultatul a indicat ca 67% din abilitatile care duceau la performante au fost competente emotionale. Se poate trage concluzia ca aceste competente emotionale sunt de doua ori mai importante ca abilitatile tehnice sau intelectuale. Inteligenta Intelectuala este esentiala cand vine vorba despre conducere. Cu cat urci pe scara ierarhica a unei organizatii cu atat mai importanta devine inteligenta emotionala. In acelasi timp importanta abilitatilor tehnice pare sa descreasca. Totusi, doar o singura abilitate tehnica a facut diferenta intre cei cu ganduri inalte si managerii obisnuiti: gandirea de ansamblu. Cu alte cuvinte, mult mai sus in ierarhia unei organizatii, managerul trebuie sa aibe gandire conceptuala si indemanare de planificare strategica.
La corporatia Pepsi Cola, competentele emotionale care prevad succesul managerial au fost: adaptabilitate, empatie, incredere de sine, si dorinta de a dezvolta si invata pe ceilaltii. Managerii care poseda aceste calitati si-au intrecut obiectivele cu 15 pana la 20 la suta, iar managerii care nu le poseda au o performanta cu pana la 20 la suta mai mica. Pentru a doua categorie, cele mai importate caracteristici au fost rigiditatea si slaba relatie interpersonala. Managerii ineficienti au dat dovada de comportamente precum:
Slab auto-control - Au fost incapabili sa faca fata eficient presiunii si au fost predispusi la impulsivism capricii si izbucniri emotionale agresive.
Excesivism in ambitie - De multe ori au obtinut succesul prin sacrificiul altor persoane.
Slabe abilitati sociale - Au aratat lipsa de sensibilitate si empatie. Fiind abraziv creeaza frecare la un nivel social. Cum ne manevram emotiile, au consecinte pentru normalitatea noastra psihica.

Descoperiri stiintitifice recente

Intr-un studiu efectuat pe un esantion de cateva sute de studenti la medicina la University of North Carolina cu varsta cuprinsa in jurul celei de douazeci de ani, li s-a analizat nivelul de ostilitate fata de societate. Dupa o perioada de 25 de ani, numarul celor cu nivelul cel mai ridicat de agresivitate care nu au mai fost in viata a fost de sapte mare decat al celorlaltora.

Din 100 de pacienti pregatiti sa treaca peste o operatie de transplant de maduva la universitatea din Minnesota (o procedura de risc foarte mare) 12 din 13 cei mai deprimati au fost morti in mai putin de un an. Dar dintre cei 87 care nu au fost deprimati, 34 au fost inca in viata la sfarsitul anului.

Noua stiinta ce se ocupa cu imunitatea neuro psihica ne arata ca exista legaturi neuro chimice intre creier – in special centrii emotionali – si sistemul imun. Intr-un studiu efectuat la Harvard, 122 de persoane care au suferit de un prim atac de cord au fost evaluati in funcie de optimism. Opt ani mai tarziu, dintre cei 25 de barbati cu cel mai mare grad de pesimism, 21 au murit; iar dintre cei 25 cu gradul cel mai ridicat de optimism, doar 6 au murit. Howard Friedman de la Universitatea din California a descoperit ca emotiile disruptive sunt un factor de risc medical la fel de puternic ca si fumatul.

In partea pozitiva, managementul inteligent al emotiilor dificile pare sa ajute corpul in lupta impotriva bolilor. Medicii au fost invatati ca sistemul imunitar si creierul sunt organe complet separate si de aceea au desconiderat impactul emotiilor. Noua stiinta despre imunitate neuro-psihica ne arata ca sunt legaturi bio-chimice intre creier - in special centrii emotionali - si sistemul imunitar, deschizand astfel calea catre explicarea modului in care emotiile afecteaza sanatatea. Emotiile functioneaza ca semnale, atragand atentia asupra zonelor care necesita examinare si dezvoltare

Eu personal  cred ca este extrem de benefica o imbinare echilibrata intre ambele, dar succesul ti-l garanteaza intr-o mai mare masura EQ-ul, fapt remarcat in cele mai multe situatii (in care exista implicatii socio-umane, as mai adauga).

Este o tema destul de comuna, iar eu tind sa ma aflu in zona celor care sustin ca adevarata genialitate consta intr-o inteligenta sclipitoare care trebuie sa vina la pachet cu o excelenta capacitate de a transmite si celorlalti corect si eficient, prin cateva mecanisme fine, cunostintele si ideile (geniale).

Este nemaipomenit sa putem obtine rezultate in ceea ce facem, dar este esential si modul in care le obtinem, mai exact prin felul in care ne raportam la cei de langa noi pe masura ce ne atingem obiectivele, fara a-i neglija, afecta sau influenta negativ pe acestia prin actiunile si deciziile noastre.

Mai cred si ca prin asta se evidentiaza antreprenorii, managerii sau angajatii de succes.

In ceea ce intreprindem zi de zi, putem observa ca partenerii de afaceri, clientii, angajatii, colegii sau sefii nostri isi manifesta atentia mai repede fata de cei cu care stabilesc un canal de comunicare potrivit. Cu totii sunt receptivi intai de toate la MODUL in care primesc mesajul, si apoi isi muta atentia pe CONTINUTUL si RELEVANTA acestuia.

In fiecare zi parcurgem zeci de situatii, alaturi de zeci de persoane, iar pentru a iesi pozitiv din aceste situatii trebuie sa dezvoltam un fel de management al emotiilor. Asta ar insemna sa fim constienti si responsabili de propriile actiuni, sa fim atenti la nevoile celor pe langa care ne aflam, sa fim accesibili lor si sa ne miscam corespunzator, cu flexibilitate in orice context.